תפקיד הוועדה לפיקוח בעתות משבר

בנוסף לשלנו מאמר כללי בוועדת הפיקוח (להלן "SB"), ברצוננו להתמקד גם בתפקידו של ה- SB בעתות משבר. בעתות משבר, השמירה על המשכיות החברה חשובה מתמיד, כך שיש לקחת שיקולים חשובים. במיוחד ביחס לעתודות החברה ולאינטרסים השונים של החברה בעלי עניין מְעוּרָב. האם תפקיד אינטנסיבי יותר של ה- SB מוצדק או אפילו נדרש במקרה זה? זה חשוב במיוחד בנסיבות הנוכחיות עם COVID-19, מכיוון שמשבר זה משפיע מאוד על המשכיות החברה וזו המטרה שעל הדירקטוריון וה- SB להבטיח. במאמר זה אנו מסבירים כיצד זה עובד בעתות משבר כמו משבר הקורונה הנוכחי. זה כולל תקופות משבר המשפיעות על החברה כולה, כמו גם זמנים קריטיים עבור החברה עצמה (למשל בעיות כלכליות והשתלטות).

תפקיד הוועדה לפיקוח בעתות משבר

חובתו הסטטוטורית של המועצה המפקחת

תפקיד ה- SB עבור ה- BV ו- NV נקבע בסעיף 2 לסעיף 2: 140/250 ל- DCC. בהוראה זו נכתב: "תפקיד מועצת המפקח הוא לפקח את המדיניות של דירקטוריון הניהול ואת ענייניה הכלליים של החברה והמפעל המסונף לה. זה יעזור מועצת המנהלים בייעוץ. במילוי תפקידם יונחו הדירקטורים המפקחים האינטרסים של החברה ושל המיזם המסונף לה. ” מלבד ההתמקדות הכללית של הדירקטורים המפקחים (האינטרס של החברה והמיזוג המסונף לה), מאמר זה לא אומר דבר מתי מוצדק פיקוח מוגבר.

פירוט נוסף של תפקידו המשופר של ה- SB

בספרות ובפסיקה פורטו המצבים בהם יש להפעיל פיקוח. משימת הפיקוח נוגעת בעיקר: תפקוד דירקטוריון ההנהלה, אסטרטגיית החברה, המצב הכספי, מדיניות הסיכון ו הענות עם חקיקה. בנוסף, הספרות מספקת כמה נסיבות מיוחדות העלולות להתרחש בעיתות משבר בהן ניתן לפתח פיקוח וייעוץ מסוג זה, למשל:

  • מצב כלכלי גרוע
  • עמידה בחקיקת משבר חדשה
  • ארגון מחדש
  • שינוי אסטרטגיה (מסוכנת)
  • היעדרות במקרה של מחלה

אך מה טומן בחובו פיקוח משופר זה? ברור שתפקיד ה- SB חייב להיות מעבר לאישור מדיניות ההנהלה לאחר האירוע. הפיקוח קשור קשר הדוק לייעוץ: כאשר ה- SB מפקח על האסטרטגיה ארוכת הטווח ותכנית המדיניות של ההנהלה, הוא מגיע במהרה למתן ייעוץ. מבחינה זו, תפקיד פרוגרסיבי יותר שמור גם ל- SB, מכיוון שלא צריך לתת ייעוץ רק כאשר ההנהלה מבקשת זאת. במיוחד בעתות משבר, חשוב ביותר להישאר בראש העניינים. זה עשוי להיות כרוך בבדיקה האם המדיניות והאסטרטגיה תואמים את המצב הפיננסי הנוכחי והעתיד והתקנות החוקיות, בבדיקה ביקורתית את הרצויות של ארגון מחדש ולתת את הייעוץ הדרוש. לבסוף, חשוב גם להשתמש במצפן המוסרי שלך ובעיקר לראות את ההיבטים האנושיים מעבר להיבטים הכספיים והסיכונים. המדיניות החברתית של החברה ממלאת כאן תפקיד חשוב מכיוון שלא רק החברה, אלא גם הלקוחות, העובדים, התחרות, הספקים ואולי כל החברה עשויה להיות מושפעת מהמשבר.

גבולות המעקב המשופר

בהתבסס על האמור לעיל, ברור שבעתות משבר ניתן לצפות לתפקיד אינטנסיבי יותר של ה- SB. עם זאת, מה הם מגבלות המינימום והמקסימום? אחרי הכל, חשוב שה- SB ייקח על עצמו את רמת האחריות הנכונה, אך האם יש לכך גבול? האם ה- SB יכול גם לנהל את החברה, למשל, או שיש עדיין הפרדה מחמירה בין התפקידים לפיה רק ​​הדירקטוריון אחראי על ניהול החברה, כפי שעולה מהתקנון האזרחי ההולנדי? סעיף זה מספק דוגמאות לאופן שבו הדברים אמורים וראוי לעשות, בהתבסס על מספר הליכים בפני לשכת הארגון.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

על מנת לתת כמה דוגמאות לאופן שבו SB לא אמור לתפקד, נזכיר תחילה כמה דוגמאות מהידועים OGEM מקרה. מקרה זה נגע לחברת אנרגיה ובנייה פושטת רגל, כאשר בעלי המניות בהליך חקירה שאלו את לשכת הארגון האם יש מקום לפקפק בניהול התקין של החברה. זה אושר על ידי לשכת הארגון:

"בהקשר זה, לשכת הארגון הניחה כעובדה קבועה שהוועד המפקח, למרות אותות שהגיעו אליו בצורות שונות ואשר היו צריכים לתת לו סיבה לבקש מידע נוסף, לא פיתחו שום יוזמה בעניין זה ולא התערבו. בגלל מחדל זה, לטענת לשכת הארגון, יכול היה להתקיים תהליך קבלת החלטות בתוך אוגם, שהביא להפסדים ניכרים מדי שנה, שהסתכמו בסופו של דבר לפחות בפל. 200 מיליון, שזו דרך פעולה רשלנית.

עם חוות דעת זו, לשכת הארגון הביעה את העובדה בכל הקשור לפיתוח פרויקטים של בנייה בתוך אוגם, התקבלו החלטות רבות בו ה מועצת הפיקוח של אוגם לא מילאה או לא מילאה כראוי את תפקידה המפקח, ואילו להחלטות אלה, לאור ההפסדים אליהם הובילו פרויקטים אלה, הייתה חשיבות רבה מאוד עבור אוגם".

לורוס (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

דוגמה נוספת לניהול כושל של ה- SB בעתות משבר היא לורוס מקרה. מקרה זה היה מעורב ברשת סופרמרקטים בתהליך ארגון מחדש ('מבצע גרינלנד') בו היו אמורות להיות מופעלות כ- 800 חנויות לפי נוסחה אחת. המימון של התהליך הזה היה בעיקר חיצוני, אך היה צפוי שהוא יצליח במכירת פעילויות שאינן ליבה. עם זאת, זה לא הלך כמתוכנן ובשל טרגדיה בזה אחר זה היה צריך למכור את החברה לאחר פשיטת רגל וירטואלית. על פי לשכת הארגון ה- SB היה צריך להיות פעיל יותר מכיוון שהיה פרויקט שאפתני ומסוכן. לדוגמה, הם מינו מינוי יו"ר הוועד המנהל הראשי בלי קמעוני ניסיון, צריך לקבוע רגעי בקרה ליישום התוכנית העסקית והיה צריך להחיל פיקוח מחמיר מכיוון שזה לא היה המשך גרידא של מדיניות קבועה.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

ב אנקו במקרה, לעומת זאת, הייתה צורה אחרת של ניהול כושל. כאן, בעלי המניות הציבוריים (שהקימו יחד 'ועד בעלי מניות') רצו למכור את מניותיהם לקראת הפרטה. היה חיכוך בין ועד בעלי המניות לבין ה- SB ובין ועד בעלי המניות להנהלה. ה- SB החליט לתווך בוועדת בעלי המניות ללא התייעצות עם דירקטוריון הניהול, ולאחר מכן הגיעו להסדר. כתוצאה מכך נוצר מתח רב עוד יותר בתוך החברה, הפעם בין ה- SB למועצת הניהול.

במקרה זה, לשכת הארגון קבעה כי פעולות ה- SB רחוקות מדי מתפקידי ההנהלה. מאחר וברית המניות של Eneco קבעה כי צריך להיות שיתוף פעולה בין ה- SB, הדירקטוריון והבעלי המניות במכירת מניות, לא היה צריך לאפשר ל- SB להחליט בעניין באופן עצמאי כל כך.

מקרה זה מראה אפוא את הצד השני של הספקטרום: תוכחה היא לא רק על פסיביות אלא יכולה להיות גם על קבלת תפקיד פעיל (ניהולי) מדי. איזה תפקיד פעיל מותר בנסיבות משבר? זה נדון במקרה הבא.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

מקרה זה נוגע לרכישת חברת Telegraaf Media Groep NV (להלן "TMG"), חברת מדיה ידועה המתמקדת בחדשות, ספורט ובידור. היו שני מועמדים להשתלטות: טלפה וקונסורציום של VPE ו- Mediahuis. תהליך ההשתלטות היה איטי למדי עם מידע לא מספיק. הדירקטוריון התמקד בעיקר בטלפה, שעמדה בסתירה למקסימום ערך בעלי המניות באמצעות יצירת מגרש משחקים מאוזן. בעלי המניות התלוננו על כך בפני ה- SB שהעביר תלונות אלה לדירקטוריון הניהול.

בסופו של דבר הוקמה ועדה אסטרטגית על ידי הדירקטוריון ויו"ר ה- SB לניהול משא ומתן נוסף. היו"ר הצביע על הצבעה והחליט לנהל משא ומתן עם הקונסורציום, מכיוון שלא היה סביר כי טלפה יהפוך לבעל מניות ברוב. הדירקטוריון סירב לחתום על פרוטוקול מיזוג ולכן פוטר על ידי ה- SB. במקום הלוח, ה- SB חותם על הפרוטוקול.

טלפה לא הסכים עם תוצאת ההשתלטות ופנה ללשכת הארגון כדי לחקור את מדיניות ה- SB. לדעת ה- OR פעולות ה- SB היו מוצדקות. היה חשוב במיוחד שהקונסורציום יישאר ככל הנראה בעל המניות הרוב ולכן הבחירה הייתה מובנת. לשכת הארגון הכירה בכך שה- SB איבד סבלנות כלפי ההנהלה. סירוב הדירקטוריון לחתום על פרוטוקול המיזוג לא היה אינטרס של החברה בגלל המתחים שנוצרו במסגרת קבוצת TMG. מכיוון שה- SB המשיך לתקשר היטב עם ההנהלה, הוא לא חרג ממשימתו לשרת את האינטרס של החברה.

סיכום

לאחר הדיון בתיק האחרון, ניתן להסיק כי לא רק דירקטוריון ההנהלה, אלא גם ה- SB יכול למלא תפקיד מכריע בעתות משבר. אף על פי שאין פסיקה ספציפית בנושא מגיפת COVID-19, ניתן להסיק על סמך פסקי הדין האמורים לעיל כי ה- SB נדרש למלא תפקיד יותר מבדיקה ברגע שהנסיבות אינן מתחום ה פעילות עסקית רגילה (OGEM ולורוס). ה- SB עשוי אפילו לקחת תפקיד מכריע אם האינטרסים של החברה נמצאים בסיכון, כל עוד זה נעשה בשיתוף פעולה עם דירקטוריון הניהול ככל האפשר, שנובע מהשוואה בין אנקו ו TMG.

האם יש לך שאלות לגבי תפקידה של המועצה לפיקוח בעתות משבר? ואז אנא צור קשר Law & More. עורכי הדין שלנו מיומנים מאוד בתחום דיני התאגידים ותמיד מוכנים לסייע לכם.

שתפו אותי
Law & More B.V.