תפקיד הוועדה לפיקוח בעתות משבר

בנוסף לשלנו מאמר כללי בוועדת הפיקוח (להלן "SB"), ברצוננו להתמקד גם בתפקידו של ה- SB בעתות משבר. בעתות משבר, השמירה על המשכיות החברה חשובה מתמיד, כך שיש לקחת שיקולים חשובים. במיוחד ביחס לעתודות החברה ולאינטרסים השונים של החברה בעלי עניין מְעוּרָב.

האם תפקיד אינטנסיבי יותר של ה-SB מוצדק או אפילו נדרש במקרה זה? זה חשוב במיוחד בנסיבות הנוכחיות עם COVID-19, מכיוון שלמשבר הזה יש השפעה גדולה על המשכיות החברה וזוהי המטרה שהדירקטוריון וה-SB צריכים להבטיח. במאמר זה, אנו מסבירים כיצד זה עובד בעתות משבר כמו משבר הקורונה הנוכחי. זה כולל זמנים של משבר המשפיעים על החברה כולה, כמו גם זמנים קריטיים עבור החברה עצמה (כגון בעיות פיננסיות והשתלטות).

חובתו הסטטוטורית של המועצה המפקחת

תפקיד ה- SB עבור ה- BV ו- NV נקבע בסעיף 2 לסעיף 2: 140/250 ל- DCC. בהוראה זו נכתב: "תפקיד מועצת המפקח הוא לפקח את המדיניות של דירקטוריון הניהול ואת ענייניה הכלליים של החברה והמפעל המסונף לה. זה יעזור מועצת המנהלים בייעוץ. במילוי תפקידם יונחו הדירקטורים המפקחים האינטרסים של החברה ושל המיזם המסונף לה. ” מלבד ההתמקדות הכללית של הדירקטורים המפקחים (האינטרס של החברה והמיזוג המסונף לה), מאמר זה לא אומר דבר מתי מוצדק פיקוח מוגבר.

פירוט נוסף של תפקידו המשופר של ה- SB

בספרות ובמקרה חוק, פורטו המצבים בהם יש להפעיל פיקוח. המשימה הפיקוחית נוגעת בעיקר: תפקוד הדירקטוריון, אסטרטגיית החברה, המצב הפיננסי, מדיניות הסיכונים ו הענות עם חקיקה. בנוסף, הספרות מספקת כמה נסיבות מיוחדות העלולות להתרחש בעיתות משבר בהן ניתן לפתח פיקוח וייעוץ מסוג זה, למשל:

• מצב כלכלי גרוע
• עמידה בחקיקת משבר חדשה
• ארגון מחדש
• שינוי אסטרטגיה (מסוכנת)
• היעדרות במקרה של מחלה

אבל מה כולל הפיקוח המוגבר הזה? ברור שתפקידו של המועצה חייב להיות מעבר לאשרור מדיניות ההנהלה בלבד לאחר האירוע. הפיקוח קשור קשר הדוק לייעוץ: כאשר המועצה מפקחת על האסטרטגיה ארוכת הטווח ותוכנית המדיניות של ההנהלה, הוא מגיע עד מהרה למתן ייעוץ. מהבחינה הזו שמור גם תפקיד פרוגרסיבי יותר לש"ב, כי לא צריך לתת ייעוץ רק כשההנהלה מבקשת זאת. במיוחד בעיתות משבר, חשוב מאוד להתעדכן בעניינים.

הדבר עשוי להיות כרוך בבדיקה האם המדיניות והאסטרטגיה תואמות את המצב הפיננסי והרגולציות המשפטיות הנוכחיות והעתידיות, בחינה ביקורתית של רצויות ארגון מחדש ומתן הייעוץ הנדרש. לבסוף, חשוב גם להשתמש במצפן המוסרי שלך ובעיקר לראות את ההיבטים האנושיים מעבר להיבטים הפיננסיים והסיכונים. למדיניות החברתית של החברה יש כאן תפקיד חשוב, שכן לא רק החברה אלא גם הלקוחות, העובדים, התחרות, הספקים ואולי החברה כולה עלולים להיפגע מהמשבר.

גבולות המעקב המשופר

בהתבסס על האמור לעיל, ברור שבעתות משבר ניתן לצפות לתפקיד אינטנסיבי יותר של ה- SB. עם זאת, מה הם מגבלות המינימום והמקסימום? אחרי הכל, חשוב שה- SB ייקח על עצמו את רמת האחריות הנכונה, אך האם יש לכך גבול? האם ה- SB יכול גם לנהל את החברה, למשל, או שיש עדיין הפרדה מחמירה בין התפקידים לפיה רק ​​הדירקטוריון אחראי על ניהול החברה, כפי שעולה מהתקנון האזרחי ההולנדי? סעיף זה מספק דוגמאות לאופן שבו הדברים אמורים וראוי לעשות, בהתבסס על מספר הליכים בפני לשכת הארגון.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

על מנת לתת כמה דוגמאות לאופן שבו SB לא אמור לתפקד, נזכיר תחילה כמה דוגמאות מהידועים OGEM מקרה. מקרה זה נגע לחברת אנרגיה ובנייה פושטת רגל, כאשר בעלי המניות בהליך חקירה שאלו את לשכת הארגון האם יש מקום לפקפק בניהול התקין של החברה. זה אושר על ידי לשכת הארגון:

"בהקשר זה, לשכת הארגון הניחה כעובדה קבועה שהוועד המפקח, למרות אותות שהגיעו אליו בצורות שונות ואשר היו צריכים לתת לו סיבה לבקש מידע נוסף, לא פיתחו שום יוזמה בעניין זה ולא התערבו. בגלל מחדל זה, לטענת לשכת הארגון, יכול היה להתקיים תהליך קבלת החלטות בתוך אוגם, שהביא להפסדים ניכרים מדי שנה, שהסתכמו בסופו של דבר לפחות בפל. 200 מיליון, שזו דרך פעולה רשלנית.

עם חוות דעת זו, לשכת הארגון הביעה את העובדה בכל הקשור לפיתוח פרויקטים של בנייה בתוך אוגם, התקבלו החלטות רבות בו ה מועצת הפיקוח של אוגם לא מילאה או לא מילאה כראוי את תפקידה המפקח, ואילו להחלטות אלה, לאור ההפסדים אליהם הובילו פרויקטים אלה, הייתה חשיבות רבה מאוד עבור אוגם".

לורוס (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

דוגמה נוספת לניהול כושל של ה- SB בעתות משבר היא לורוס מִקרֶה. במקרה זה היה מעורב רשת סופרמרקטים בתהליך ארגון מחדש ('מבצע גרינלנד') במסגרתו היו אמורות להיות מופעלות כ-800 חנויות בנוסחה אחת. המימון של תהליך זה היה בעיקרו חיצוני, אך היה צפוי שהוא יצליח עם מכירת פעילויות שאינן הליבה. עם זאת, זה לא הלך כמתוכנן ובשל טרגדיה אחר טרגדיה נאלצה למכור את החברה לאחר פשיטת רגל וירטואלית.

לפי לשכת הארגונים, ה-SB היה צריך להיות יותר פעיל כי זה היה פרויקט שאפתני ומסוכן. לדוגמה, הם מינו יו"ר הדירקטוריון הראשי ללא קמעוני ניסיון, צריך לקבוע רגעי בקרה ליישום התוכנית העסקית והיה צריך להחיל פיקוח מחמיר מכיוון שזה לא היה המשך גרידא של מדיניות קבועה.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

ב אנקו במקרה, לעומת זאת, הייתה צורה אחרת של ניהול כושל. כאן, בעלי המניות הציבוריים (שהקימו יחד 'ועד בעלי מניות') רצו למכור את מניותיהם לקראת הפרטה. היה חיכוך בין ועד בעלי המניות לבין ה- SB ובין ועד בעלי המניות להנהלה. ה- SB החליט לתווך בוועדת בעלי המניות ללא התייעצות עם דירקטוריון הניהול, ולאחר מכן הגיעו להסדר. כתוצאה מכך נוצר מתח רב עוד יותר בתוך החברה, הפעם בין ה- SB למועצת הניהול.

במקרה זה, לשכת הארגון קבעה כי פעולות ה- SB רחוקות מדי מתפקידי ההנהלה. מאחר וברית המניות של Eneco קבעה כי צריך להיות שיתוף פעולה בין ה- SB, הדירקטוריון והבעלי המניות במכירת מניות, לא היה צריך לאפשר ל- SB להחליט בעניין באופן עצמאי כל כך.

מקרה זה מראה אפוא את הצד השני של הספקטרום: תוכחה היא לא רק על פסיביות אלא יכולה להיות גם על קבלת תפקיד פעיל (ניהולי) מדי. איזה תפקיד פעיל מותר בנסיבות משבר? זה נדון במקרה הבא.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

מקרה זה נוגע לרכישת חברת Telegraaf Media Groep NV (להלן "TMG"), חברת מדיה ידועה המתמקדת בחדשות, ספורט ובידור. היו שני מועמדים להשתלטות: טלפה וקונסורציום של VPE ו- Mediahuis. תהליך ההשתלטות היה איטי למדי עם מידע לא מספיק. הדירקטוריון התמקד בעיקר בטלפה, שעמדה בסתירה למקסימום ערך בעלי המניות באמצעות יצירת מגרש משחקים מאוזן. בעלי המניות התלוננו על כך בפני ה- SB שהעביר תלונות אלה לדירקטוריון הניהול.

בסופו של דבר הוקמה ועדה אסטרטגית על ידי הדירקטוריון ויו"ר ה- SB לניהול משא ומתן נוסף. היו"ר הצביע על הצבעה והחליט לנהל משא ומתן עם הקונסורציום, מכיוון שלא היה סביר כי טלפה יהפוך לבעל מניות ברוב. הדירקטוריון סירב לחתום על פרוטוקול מיזוג ולכן פוטר על ידי ה- SB. במקום הלוח, ה- SB חותם על הפרוטוקול.

טלפה לא הסכים עם תוצאת ההשתלטות ופנה ללשכת הארגון כדי לחקור את מדיניות ה- SB. לדעת ה- OR פעולות ה- SB היו מוצדקות. היה חשוב במיוחד שהקונסורציום יישאר ככל הנראה בעל המניות הרוב ולכן הבחירה הייתה מובנת. לשכת הארגון הכירה בכך שה- SB איבד סבלנות כלפי ההנהלה. סירוב הדירקטוריון לחתום על פרוטוקול המיזוג לא היה אינטרס של החברה בגלל המתחים שנוצרו במסגרת קבוצת TMG. מכיוון שה- SB המשיך לתקשר היטב עם ההנהלה, הוא לא חרג ממשימתו לשרת את האינטרס של החברה.

סיכום

לאחר הדיון בתיק האחרון, ניתן להסיק כי לא רק דירקטוריון ההנהלה, אלא גם ה- SB יכול למלא תפקיד מכריע בעתות משבר. אף על פי שאין פסיקה ספציפית בנושא מגיפת COVID-19, ניתן להסיק על סמך פסקי הדין האמורים לעיל כי ה- SB נדרש למלא תפקיד יותר מבדיקה ברגע שהנסיבות אינן מתחום ה פעילות עסקית רגילה (OGEM ולורוס).

ה- SB עשוי אפילו לקחת תפקיד מכריע אם האינטרסים של החברה נמצאים בסיכון, כל עוד זה נעשה בשיתוף פעולה עם דירקטוריון הניהול ככל האפשר, שנובע מהשוואה בין אנקו ו TMG.

האם יש לך שאלות לגבי תפקידה של המועצה לפיקוח בעתות משבר? ואז אנא צור קשר Law & More. עורכי הדין שלנו מיומנים מאוד בתחום דיני התאגידים ותמיד מוכנים לסייע לכם.